Son las 5:45 pm, recibes una llamada de tu jefe; te informa que asistirás a un curso a partir de mañana; emocionado y apurado tramitas en 5 minutos tus viáticos, tu boleto de avión (porque es en otra ciudad) y dejas los pendientes a tu compañero de departamento.

Primer día de curso, llegas puntualmente y es ahí donde te enteras del tema a tratar, te preguntas ¿Acaso me van a cambiar de departamento? ¿Qué tienen que ver las finanzas con mi área de ingeniería de manufactura? Pasan los tres días del curso, tu no pierdes el entusiasmo, tomas notas y pones el mejor de tus empeños para sobresalir en el grupo, después de todo representas a una empresa de prestigio.

Ya en el vuelo de regreso, repasas tu material, llevas contigo la sensación del deber cumplido. Tienes ya pensado el lugar que asignaras a tu carpeta de Finanzas para no Financieros y un diploma que ocupará también un lugar especial en tu cubículo.

Lunes 8 am, efectivamente tu diploma luce estupendo en ese lugar que hasta ese momento estaba vacío. Tu jefe te saluda efusivamente. ¿Cómo te fue? Excelente -Respondes- Esperas instrucciones, alguna tarea a realizar donde se pueda utilizar el conocimiento adquirido, pero no llega ese día, ni el siguiente, ni en los próximos meses.

Tu diploma sigue ahí desde el día que regresaste, en momentos te preguntas si hubo algún cambio de plan o si se esperaba que tomaras la iniciativa y pidieras tu cambio al grupo de administración y finanzas....

Casos como el anterior son lamentablemente más comunes de lo que deberían, tal parece que la capacitación es simplemente un recurso que se debe gastar, una política que cumplir o un objetivo que alcanzar, solo porque sí.

Muchos gerentes aplican la máxima de primero disparar y luego apuntar cuando a temas de capacitación y desarrollo se refiere, después de todo, "Esos son temas del departamento de RH" En otros casos el gerente pensará que la capacitación es un motivador por si mismo, lo cual tiene cierta verdad y sentido pero su efecto es efímero.

Y no se trata de hacer del plan de capacitación y desarrollo algo muy sofisticado, en mi opinión basta con tomar en cuenta lo siguiente:

Que sea parte de una estrategia. Capacitación y desarrollo deben estar consideradas en los ejes estratégicos de la empresa, proporcionando una visión clara, concreta y no solo como una línea más del P&L.

Comunicar la estrategia. De manera formal en juntas de staff y departamentales; yendo de lo general a lo particular, aprovechando esta oportunidad para dar certeza y coherencia al plan. 

Establecer los objetivos. No basta con conocer el plan maestro. Es necesario aterrizar los objetivos de cada esfuerzo en capacitación. Tanto la gerencia, los instructores y los asistentes deben tener claro las razones por las cuales se imparte la capacitación.

Ejecutar el plan. El plan debe contar con el apoyo de la dirección general, pues de no ser así, se corre el riesgo de que este rubro sea el primero en ser cortado en eventuales reducciones de presupuesto. Y no solo se trata de recursos, muchas veces se trata de no dejar que llegue el ultimo cuarto del año y entonces reaccionar. Una regla practica es agendar el 80% de nuestro plan de capacitación en los primeros seis meses del año.

Enfocar la adquisición de conocimiento.Se trata de sembrar en la mente del participante el objetivo a lograr y pedirle de manera explicita que piense en como usar los conocimientos por adquirir a su regreso. De esta manera, el participante puede hacer preguntas concretas al expositor o instructor.

Asignar un proyecto. Una manera muy efectiva de tener un retorno de inversión casi inmediato es asignando un proyecto al participante o al grupo de participantes de la capacitación. Ya sea un proyecto del portafolio de reducción de costos o bien un proyecto que el mismo equipo elija dentro de todo el abanico que seguramente la organización tiene.

Dar seguimiento. Hasta no verle fin, muy importante no dejar que muera el proyecto o la tarea en la complejidad. El seguimiento por parte del jefe es una señal muy clara de que esto es importante y asegurar su culminación.

Reconocer. Por último y no menos importante. Reconocer el logro, desde la terminación del curso hasta completar la tarea o proyecto asignado.

Si completamos este ciclo seguramente lograremos aumentar la lealtad del personal, aumentaremos la rentabilidad y a la larga lograremos sacar mejor partido a los esfuerzos en capacitación y desarrollo.