TENER LA RAZÓNHerberto Rodríguez Regordosa

Es frecuente que entre los círculos de empresarioS y directivos que se comente y se asevere que una empresa exitosa se construye si se tiene una buena estrategia, sin embargo, a menudo el concepto de estrategia no queda del nada claro para los nuevos empresarios o interesados en emprender.

Todos hemos estado en algún momento involucrados en “planeaciones estratégicas”: jornadas de retiro interminables en las que se discuten muchas cosas sobre la situación de la empresa, no falta el análisis de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas conocido como análisis FODA y casi siempre dominan los temas urgentes ; el resultado se escribe y se le da nombre de “Plan Estratégico”, pero muy pocas veces queda conectado con algo que es fundamental: ¿De qué manera mi plan estratégico asegura que los clientes estarán dispuestos a pagar más por mis productos y servicios respecto a mis competidores?

En el mundo de la empresa no hay plan estratégico que sea válido si no crea valor; si no se traduce en acciones concretas que tengan como consecuencia la creación de riqueza para los clientes que estén dispuestos a pagar por ello y que se derrame en sueldos, salarios impuestos y al final en una gran consecuencia: enriquecer a los accionistas.

Esta riqueza o valor se consigue de dos formas: siendo el mejor en mis procesos (y por lo tanto con mis costos) o siendo innovador y diferente y poder traducirlo en la disposición de mis clientes de pagar algo más. De los dos enfoques; el primero es fácilmente erosionable a pesar de los enormes esfuerzos; pensemos por ejemplo el sistema “Justo a Tiempo” que muchos años fue la ventaja en costos de Toyota, actualmente en la industria automotriz es considerado ya parte de los procesos y la tecnología: todas las automotrices producen con inventarios mínimos.

La segunda estrategia es la que genera a la larga mayor valor; y aunque también es erosionable, la innovación permite ganar ventajas por más tiempo y obtener rentas superiores por la disposición de los clientes de paga más por dicha innovación; pensemos en el caso de Apple que vende todos sus equipos a un sobre precio y los clientes están dispuestos a hacer grandes colas en el día de lanzamiento de sus productos; pocas empresas han logrado este fenómeno.

Por supuesto que un estratega completo debe trabajar en ambos campos de batalla: costos e innovación, pero siempre hay un momento en que ambos objetivos se contraponen y entonces hay que escoger. La parte verdaderamente difícil de quien dirige una empresa es elegir una estrategia; y claro, la elección siempre viene acompañada de una renuncia.

Esta responsabilidad no cualquiera está dispuesto a asumirla, por eso los buenos empresarios y directivos a la larga son bien remunerados.